مدیریت تحول و فرهنگ سازمانی

عنوان مقاله

مدیریت تحول و فرهنگ سازمانی

پژوهشگر و فرهنگی:

فرحناز ایکدری

دانشجوی دکتری روابط بین الملل و مدیریت متوسطه اول

استان گلستان

شهرستان گنبد کاوس

مردادماه ١۴٠١

 

 

چکیده

امروزه سازمان‌ها در محیط متلاطم برای تحقق بخشیدن به رسالت‌های خویش، ناچار به تحول و هم‌گون ‌سازی ساختار و فرآیندهای خود با نیازهای محیطی می‌باشند و برای تنظیم موثر و آگاهانه فرآیند تغییر، قبل از هر چیز ناچار به تغییر بنیادی در بینش ها و تحول در سطوح فردی، گروهی و سازمانی به تغییر در شیوه زندگی (فرهنگ یا جوّ) حاکم بر سازمان می‌پردازند.

روشن است که هرگونه تغییر و تحول در سازمان باید مورد تأیید فرهنگ سازمان باشد و بدون هم سویی با فرهنگ سازمان، محکوم به شکست خواهد بود. هدف اصلی در این پژوهش، بررسی رابطه فرهنگ سازمانی با مدیریت تحول در سازمانهاست.

کلمات کلیدی: مدیریت، تحول، فرهنگ، سازمان، تغییر

١- مقدمه

پژوهشگران فرهنگ سازمانی را به گونه های متعدد اما با مفهومی نسبتا یکسان تعریف کرده اند. از سویی فرهنگ سازمانی را به عنوان زمینه و بستری می دانند که ایجاد هر نوع تغییر و دگرگونی در ساز و کارها، رفتارها، فعالیت ها و کارکردهای سازمانی را در پی دارد. بنابراین از این جهت فرهنگ می تواند به عنوان ابزاری منحصر به فرد و کارساز در دست مدیران و رهبران سازمانی به منظور هر نوع مدیریت فرهنگی و انجام تغییر و تحولات سازمانی به کار گرفته شود. در تعریف فرهنگ سازمانی می توان گفت: ترکیبی از باورها، ارزش ها و پیش فرض هایی که در سازمان وجود دارد و همه اعضا سازمان کم و بیش به طور یکسان در معرض آن قرار می گیرند. ویژگی های فرهنگ سازمانی عبارتند از: نواوری فردی، ریسک پذیری، توجه به جزئیات نتیجه محوری، توجه به افراد ،تیم گرایی ، جسارت و شجاعت ثبات یا پایداری(رستمی و همکاران، ١٣٩۴).

فرهنگ سازمانی در مقایسه با سایر مباحث سازمان و مدیریت مفهوم نسبتاً جدیدی است که از اوایل دهه ١٩٨٠ میلادی مورد توجه صاحب نظران و دانش پژوهان قرار گرفت و به تدریج به سطح بنگاه ها، سازمان ها و مدیران اجرایی هم کشیده شد و نحوه نگرش آنها را به سازمان تغییر داد. بدیهی است، تحول در هر سازمانی کم یا زیاد متأثر از فرهنگ حاکم بر آن شکل می گیرد، بنابراین، فرهنگ هر سازمانی شامل ارزش ها، هنجارها، باورها و نمادهایی است که توسط اعضای آن به صورت مشترک پذیرفته شده است. نتایج مطالعات نشان می دهد که پذیرش یک استراتژی تغییر یا تحو ل در درون سازمان بستگی به هماهنگی با الگوهای فرهنگی حاکم بر آن سازمان دارد. همچنین در میزان موفقیت یک تحول، میان عمق و وسعت تحول و نیز تضاد استراتژی های آن با فرهنگ سازمانی رابطه معکوس وجود دارد. یعنی اگر استراتژی های تحول با فرهنگ سازمانی در تضاد بسیار بوده و از عمق و وسعت زیادی برخوردار باشد، مقاومت در برابر تحول در سطح بالایی قرار گرفته و احتمال موفقیت آن کاهش می یابد. برعکس، اگر تحول از عمق و وسعت کمی برخوردار بوده و استراتژی های آن با فرهنگ سازمانی تضاد اندکی داشته باشد، مقاومت در برابر آن کم و متعاقباً میزان موفقیت آن زیاد می شود(لطیفیان و مولوی، ١٣٩۴).

از طرف دیگر تحول سازمانی ، فرآیندی است برنامه ریزی شده و اصولی نظام مند که با بهره گیری از ارزش ها و اصول علم رفتاری کاربردی در سازمان ها در پی افزایش اثر بخشی فردی و سازمانی است. از اهداف تحول سازمانی می توان به دو مورد اشاره کرد: بقاء و توسعه. لذا می توان گفت که مدیران به عنوان عوامل تغییر و تحول باید برای ایجاد تغییر برانگیخته شوند. چرا که آنان درگیر بهبود کارایی سازمان خود هستند.

 

٢- اهمیت و ضرورت تحقیق

اهمیت تحول و تغییر رو به کمال بر کسی پوشیده نیست، چرا که نیاز هر سازمانی برای بقاء و توسعه است. سازمان های موفق در جهان، تغییر و تحوّل را جز چارچوب تشکیلاتی و الزامات کاری خود می دانند، چون جهان امروز با چنان سرعتی در حال تغییر و تحوّل است که قابل تصور نیست. تغییرات سریع محیطی، سازمانها و به ویژه مدیران را با چنان چالش هایی مواجه ساخته است که برای مقابله با آنها، سازمانها باید پویا بوده و از مدیران تحوّلگرا که از توانایی های ویژه برخوردار هستند، استفاده نمایند تا بتوانند از تهدیدهای محیطی، فرصتهایی برای تحوّل در سازمان و در نهایت رشد و توسعه سازمان فراهم کنند. بنابراین، سازمانها برای بقا و اثربخشی خود باید نسبت به تغییرات محیطی حساس بوده و عکس العمل مناسبی نشان دهند. در محیط عوامل زیادی موجب می گردد که سازمانها همواره احساس نیاز به تغییر کنند، این عوامل از یکسو موجب تهدید سازمان شده و از سوی دیگر فرصت بیشتری را به وجود می آورند. لذا سازمانها باید محیط خود را به درستی تشخیص دهند و تغییرات لازم را در جهت بالندگی سازمانها ایجاد کنند. از طرف دیگر باید گفت بنیان هر سازمان بر پایه برآورده سازی نیازها است و از آنجایی که نیاز انسانها دائم در حال تغییر و یا میل به سمت نیاز جدید است، بنابراین لزوم تحوّل در سازمانها همواره دیده می شود و احساس نیاز به مدیریت بر روی این تحوّلات بیش از پیش خود را نشان می دهد.

 

 ٣- پیشینه تحقیق

ابراهیمی و پورسراجیان(١٣٩٣) در مقاله ای به بررسی موانع و چالش های پیاده سازی مدیریت تحول سازمانی اقدام نمودند. نتایج نشان داد که منابع انسانی سازمان ها که عمدتاً مهمترین منبع توسعه نوآوری در سازمان ها می باشند، باید در کلیه سطوح به این باور برسند که اصولاً مبنای پایداری و استواری در دنیای رقابتی و بازارهای پیچیده داخلی و بین المللی امروز منوط به خلاقیت و نوآوری همگانی بوده و همه نیروها باید در این جهت فعالیت نمایند. در این میان آنچه مقوله تحول را حیات می بخشد و بقای سازمان را نیز تضمین می کند، منابع انسانی است. نقش انسان در سازمان و نوع نگاه به او، سهم بسزایی در موفقیت یا شکست سازمان خواهد داشت.

ابراهیم زاده و قدمی(١٣٩٣) در مقاله ای به بررسی مولفه های فرهنگ سازماني و نقش آن بر بهبود مديريت تحول اقدام نمودند. نتايج نشان مي دهد که از ميان مولفه هاي فرهنگ سازماني، مشارکت، يکپارچگي، انعطاف پذيري، پشتيباني و ارزش ها بر مديريت تحول موثر و دو مولفه ريسک پذيري و جو نوآوري، تاثير معناداري بر مديريت تحول سازمانی نداشتند.

برهانی(١٣٩٣) در پایان نامه ارشد خود به بررسی تاثیر فرهنگ سازمانی بر مدیریت تحول در سازمان فرهنگی و هنری شهرداری تهران پرداخت. نتایج این پژوهش نشان داد که بین مولفه های فرهنگ سازمانی شامل: رسالت، انطباق پذیری، سازگاری و درگیر شدن در کار با مدیریت تحول در سازمان فرهنگی هنری شهرداری تهران رابطه معنادار وجود دارد و با توجه به ضریب توافقی محاسبه شده، این ارتباط قوی می باشد. آزمون فریدمن هم نشان داد که متغیر درگیر شدن در کار بیش‌ترین و رسالت کم‌ترین نقش را در مدیریت تحول دارند.

تسلیمی(١٣٩٦) در کتاب خود به بررسی مفاهیم و چالش های پیش روی مدیریت تحول سازمانی اقدام نمود.

شاه احمدقاسمی و گودرزی(١٣٩٦) در مقاله ای به طراحی الگوی مدیریت تحول در سازمانها با بررسی و تحلیل نظریات مطرح در حوزه تحول پرداختند. نتایج بیانگر این است که هر کدام از نظریات در فرآیند تحول تأثیر گذار هستند. اما آنچه که مهم است، نوع سازمان، موقعیت، اهداف و بسیاری عوامل دیگر سازمان برای تحول می باشد. لذا مدل مورگان به عنوان تلفیقی از تمام مدلها به سازمانها برای تحول پیشنهاد شد. در نهایت این پژوهشگران با توجه به مبانی نظری مدلی در مدیریت تحول ارائه کردند.

 

۴- مبانی نظری

۴-١- تعاریف فرهنگ سازمانی

فرهنگ سازمانی از منظر اندیشمندان مدیریت به صورت گوناگونی تعریف شده است. شاین (1984) فرهنگ سازمانی را «الگویی از مفروضات بنیادین» تعریف می‌کند که یک گروه مشخص، در طی فرایند یادگیری از رویارویی با مشکلات مرتبط با تطبیق‌ پذیری خارجی و یکپارچگی درونی، آن را پرداخته؛ کشف نموده و یا توسعه داده‌اند و آنقدر خوب عمل کرده که معتبر شناخته شده است و در نتیجه به اعضای جدید به عنوان راه درست درک، تفکر و احساس در رابطه با آن مشکلات، آموزش داده می‌شود.

در تعریف ساده‌تر، آن­طور که گرویسبرگ و همکارانش تعریف می‌کنند، فرهنگ «نظم اجتماعی پنهان یک سازمان» است که نگرش‌ها و رفتار را به شیوه‌ای گسترده و نسبتاً پایدار شکل می‌دهد. هنجارهای فرهنگی بایدها و نبایدها، آنچه پذیرفته می‌شود و آنچه را رد می‌شود؛ در درون یک گروه مشخص می‌کند. زمانی که این فرهنگ به شکل مناسبی با ارزش‌ها، انگیزه‌ها و نیازهای فردی همسو شود، می‌تواند انرژی زیادی را برای دستیابی به یک هدف مشترک آزاد سازد که ظرفیت سازمان را برای رشد، بیش از پیش افزایش می‌دهد.

از نظر هاردی و براون فرهنگ سازمانی نظامی از ارزش‌ها و باورهای مشترک است که تعامل با افراد، ساختار و نظام ‌های سازمان و هنجارهای رفتاری را شکل می‌دهد.

از نظر استونر و فریمن فرهنگ سازمانی عبارت است از مجموعه‌ای از ارزش‌ها، باورها، نگرش‌ها و هنجارهای مشترک که رفتار و انتظارات اعضای سازمان را شکل می‌دهد و به بیان وسیع‌تر فرهنگ سازمانی تعیین‌کننده نوع رفتار کارکنان است و اولویت‌ها را تعیین می‌نماید.

به اعتقاد مورهد و گریفین فرهنگ سازمانی دسته‌ای از ارزش‌هاست که اغلب مورد پذیرش و تائید قرار می‌گیرند؛ در داخل سازمان به اشخاص کمک می‌کنند تا نسبت به اقداماتی که قابل قبول تلقی می‌شوند و اقداماتی که غیر قابل قبول به حساب می‌آیند؛ معرفت پیدا کنند. اغلب این ارزش‌ها از طریق داستان‌ها و سایر ابزارهای نمادین منتقل می‌شوند.

به عقیده رابینز فرهنگ سازمانی به سیستمی از معانی مشترک که به وسیله اعضای یک سازمان حفظ می‌­شود و یک سازمان را از سازمان ‌های دیگر جدا می‌کند؛ اطلاق می‌­شود. این سیستم از معانی مشترک و مجموعه‌ای از ویژگی‌های کلیدی تشکیل شده که سازمان برای آن ارزش قابل است.

 

۴-٢- تعاريف تحول در سازمانها

تحول سازمانی ، فعاليت يا تلاشي است برنامه ريزي شده در سراسر سازمان که به وسيله مديريت عالي سازمان اداره شده و اثر بخشي و ‏سلامتي سازمان را از طريق برنامه هاي تغيير برنامه ريزي شده در فرايندهاي سازمان، با استفاده از علوم رفتاري افزايش مي دهد(بک هارد، ‏‏١٩٦٩).‏ تحول سازمانی مجموعه اي از نظريه ها و ارزش ها ، استراتژي ها و فنون مبتني بر علوم رفتاري است که در فرايند تغيير برنامه ريزي شده ‏محيط کاري سازماني(به منظور افزايش بهبود عملکرد فردي و سازماني ، از طريق تغيير رفتار اعضاي سازمان در شغلشان)، بکار گرفته مي ‏شود(پوراس ورابرتسون،١٩٩٢).

تحول سازمانی عبارت است از: فرايند برنامه ريزي شده در تغيير فرهنگ يک سازمان از طريق بهره گيري از نظريه، پژوهش و فنون علوم ‏رفتاري(بورک، ١٩٩۴).‏ همانطور که ملاحظه مي شود، تعاريف فوق الذکر داراي موارد مشابهي هستند و همچنين هر کدام بينش ها و اگاهي هاي منحصر به ‏فردي ارائه مي دهند. همه صاحب نظران توافق دارند که تحول سازمان رشته اي است از علوم رفتاري و کاربردي که براي تغيير برنامه ‏ريزي شده مورد استفاده قرار مي گيرد. همين طور آنها متفق القولند که هدف و محور تغيير ،کل سازمان يا سيستم است. هدف تحول ‏سازمانی هم در نهایت، اثربخشي سازمان يا بهسازي فردي است.‏

تحول سازمانی مشتمل بر بررسی ماهیت و ویژگی ها، روش های عملی و ارزش های تحول سازمانی است. تحول سازمان، فرایندی برنامه ریزی شده و اصولی (نظام مند) است که با بهره گیری از ارزشها و اصول در پی افزایش اثر بخشی فردی و سازمانی است. محور بحث سازمانها ، علم رفتاری کاربردی در سازمانها هستند و اینکه در سازمانها، در پی افزایش اثر بخشی فردی و سازمانی است. در اینجا محور بحث، سازمانها هستند و اینکه طوری تغییر داده شوند که کارکرد آنها بهتر شود، یعنی آنچه مد نظر است تغییر کل سیستم است . گرایش و جهت گیری کار بر اقدامات عملی است، یعنی وقتی اقدامات صورت گرفت، باید نتایج مطلوب انسان و فرایند های ، مورد نظر به عنوان پیامد فعالیتهای برنامه ریزی شده تحقق یابند. هدف اصلی اجتماعی درون سازمانهاست، یعنی جنبه انسانی سازمانها مطمع نظر قرار می گیرد . به عبارتی دیگر سازمان های واقعی در دنیایی واقعی مد نظرند(ضیاء الدینی و اربابی، ١٣٩۴) .

 

۴-٣- اقدامات لازم برای ارتقا و تحول فرهنگ سازمانی                                              

شکل زیر مدل ارتقای سطح فرهنگ سازمانی در شرکت‌ها را نمایش می‌دهد:

بر اساس نظریه ساخت واقعیت اجتماعی برگر-لاکمن و همچنین تئوری تحولی لوین، سه مرحله برونی‌سازی، عینی‌سازی و درونی‌سازی و یا خروج از انجماد، تغییر و انجماد مجدد وجود دارد که می‌توان به کار بست اما در سازمان‌های ایرانی و به دلیل پیچیدگی‌های آنها که به راحتی قابل شناسایی نیست؛ دو مرحله «شناخت» و «آماده‌سازی» به صورت مجزا رخ می‌دهد که شامل موارد زیر است:

 

١- مرحله شناخت

در این گام، شناسایی ذینفعان اهمیت دارد. مندلو (١٩٩١) مطرح کرد که ذینفعان بر اساس قدرت (توانایی تاثیرگذاری بر استراتژی‌های سازمان یا منابع پروژه) و تمایل (چقدر به موفقیت سازمان و پروژه علاقمند هستند) به چهار گروه تقسیم می‌شوند و برای هر گروه راهکار ارائه داد. لذا ضروری است پیش از آغاز اقدامات فرهنگی، نه تنها نیاز واحدهای منابع انسانی و مدیریت ارشد شرکت را شناسایی کرد؛ بلکه تمام ذینفعان را شناسایی و دسته‌بندی کرد. این امر باعث می‌شود تا آسیب‌های احتمالی و همچنین همراهی‌های سازمانی در سطوح غیررسمی پیش از اینکه به پروژه آسیب بزنند؛ استخراج و برای آن برنامه ‌ریزی شود تا مسیر را همراه‌تر سازد.

 

٢ – مرحله آماده‌­ سازی

در این گام، اهمیت شناسایی نیازهای سازمان در اولویت قرار می‌گیرد و به این سوال‌ها پاسخ داده می‌شود که پس از جاری سازی مصادیق فرهنگ مطلوب در قالب ارزش‌های سازمانی و مصادیق رفتاری، کدام یک از نیازهای سازمان ارضا می‌شود؟ آیا این نیاز با نیاز کارکنان همراستاست؟ آیا کارکنان درک مشترکی در خصوص این نیاز دارند؟

همان‌گونه در تئوری سیستم‌های اجتماعی لومان مطرح شد، آیا هر چهار سطح نیاز زیستی، روانی، اجتماعی و فرهنگی (فراز) پاسخ داده شده است؟ آیا سازمان برای دسته‌های مختلف کارکنان خود، نیازهای متفاوتی استخراج کرده یا همه را با یک عینک نگاه کرده است؟

نکته مهم دیگر، کشف مدل‌های ذهنی مدیران و کارکنان است که می‌تواند از طریق مشاهده، مصاحبه و برگزاری کارگاه‌های روانشناختی و رفتار سازمانی بروز کند. میزان مشارکت همکاران در برنامه‌ها چگونه است؟ چه دغدغه‌ها و سوالاتی را در جلسات آمادگی مطرح می‌کنند؟ نوع نگاه ایشان به مدیران و سازمان چگونه است؟ آیا بدبینی و بی‌اعتمادی طرحواره قالب سازمان است یا اعتماد و خوش‌بینی؟ آیا مسائل سازمانی از جنس نیازهای بهداشتی است یا احترام و رشد؟

 

٣- مرحله برونی­سازی

این مرحله بر اساس نظریه برگر-لاگمن مدل‌سازی می‌شود و شناخت دقیق‌تری از سازمان بر اساس مطالعه مستندات بالادستی و پایین‌دستی، مصاحبه با مدیران، برگزاری جلسات خبرگی، توزیع پرسشنامه‌ها برای شناخت فرهنگ، اخلاق و نیازهای کارکنان و نشست‌های گروه‌های کانونی به­ دست می‌آید. اجرای موفقیت‌آمیز این مرحله، دریچه ورود به گام چهارم است و تحلیل شکاف در این مرحله انجام می‌شود. توصیه می‌شود زمان کافی به این مرحله تخصیص داده شود تا نتایج قابل اتکا باشد.

 

۴- مرحله عینی‌سازی

در مرحله چهارم، ارزش‌ها و مصادیق رفتاری استخراج می‌شود. در این مرحله، پیوند فرهنگ سازمانی مطلوب با مستندات منابع انسانی به ویژه در حوزه‌ های جذب و استخدام، جامعه‌پذیری، ارتباطات داخلی (جلسات، مراسم‌ ها و جشن‌ های سازمانی، و غیره)، پوشش، انضباطی و سایر موارد صورت می‌گیرد.

 

٥- مرحله درونی‌­سازی

آخرین مرحله نیز، طراحی نقشه راه تحول مستمر و جاری‌سازی برنامه‌های ترویج فرهنگ سازمانی است. در این مرحله کانال‌های اطلاع ‌رسانی و ارتباطی با سازمان مانند پیامک، اینترانت، پست الکترونیکی، شبکه‌های اجتماعی و غیره طراحی و محتوای مرتبط با آن تهیه می‌شود.

همچنین اتصال ارزش‌ها و مصادیق رفتاری فرهنگ مطلوب به نظام‌ های منابع انسانی مانند جبران خدمت، مدیریت عملکرد و مواردی از این دست از دیگر اقداماتی است که در این گام صورت می‌گیرد تا فرهنگ در سازمان نهادینه شود. در حقیقت، به منظور نهادینه ‌سازی فرهنگ مطلوب سازمانی، علاوه بر برنامه ‌های آموزشی و ترویجی، لازم است که فرآیندهای شرکت به ویژه در حوزه منابع انسانی بروزرسانی شود تا پشتیبان فرهنگ مطلوب باشد.

آموزش‌های توسعه رهبری نیز در این مرحله قرار می‌گیرد تا فرهنگ را که سایه رهبران سازمان است؛ حمایت کند و کارکنان با مشاهده مدیران خود به عنوان الگوهای فرهنگی مطلوب در سازمان، به این مسیر پایبند بمانند. قدردانی از تیم‌های برتر و همکاران نمونه عملکردی و رفتاری در مرحله عینی‌سازی و برونی‌سازی صورت می‌گیرد تا انگیزه پیشگامان تحول حفظ شود.

۴-۴- نقش عوامل درون سازمانی بر موفقیت مدیریت تحول فرهنگ سازمانی

با توجه به دنیای متغیر امروزی، آنچه برای رشد و حتی بقای سازمان ها حیاتی است، همراستا شدن با تغییرات است و لازمه این امر استفاده از مدیریت تحول در تمام ارکان سازمان می باشد. از مهمترین تغییرات، تحول در فرهنگ سازمانی و به عبارتی مدیریت تحول فرهنگ سازمانی است. یافته های علمی در این زمینه رابطه مستقیم متغیرهای عوامل اقتصادی، عوامل فرهنگی، عوامل سازمانی و عوامل محیطی با مدیریت تحول فرهنگ سازمانی را نشان می دهد. همچنین، نتایج رگرسیون نشان می دهد که عوامل اقتصادی ٥.٣٦ درصد، عوامل فرهنگی ٥.١٩ درصد، عوامل سازمانی ٧.١١ درصد و عوامل محیطی ٢.٩ درصد از تغییرات مدیریت تحول فرهنگی را پیش بینی می کنند و این متغیرها در مجموع قادر به پیش بینی حدود ٩.٧٦ درصد از مدیریت تحول فرهنگی هستند(رحیمی و باقری، ١٣٩٩).

 

۴-٥- رابطه فرهنگ سازمانی با تحول سازمانی

فرهنگ سازماني در واقع اصل اوليه در تحول سازماني محسوب می شود. تحول در هر سازماني (کم يا زياد ) متاثر از فرهنگ حاکم بر آن است. بنابراين ، فرهنگ هر سازماني شامل ارزشها ، هنجارها ، باورها و ‏نمادهايي است که توسط اعضاء آن به صورت مشترک پذيرفته شده است. از اين رو موفقيت هر عمل و رفتاري در سازمان بستگي به ‏همسويي آن با هنجارها و ارزش هاي فرهنگي حاکم بر آن سازمان دارد(‏گانون و مارتین، ١٩٩۴‎‏). از اين رو هر سازماني در راستاي ‏تحول سازماني ، نيازمند تغيير در فرهنگ سازماني مي باشد. به عبارت ديگر ، نقطه تضمين براي موفقيت در هر تحولي مهيا بودن زمينه و ‏فرهنگ سازماني است(ريچارد ال دفت ،١٣٨١).‏

 

۴-٦- اهداف تحول سازمانی

١- افزايش سازگاري بين ساختار، فرآيندها، استراتژي، افراد و فرهنگ سازمانی

٢- ايجاد و توسعه راه حل نو و خلاقانه در سازمانها

٣- توسعه توانايي نوسازي خويشتن در سازمانها(بيره، ١٩٨٠)

علت شكست بيشتر برنامه هاي تحول سازمانی هم این است که مديريت عالي نسبت به آنها رفتاري حمايت گرانه ندارد. يا اينكه تعهد كمتري در خود احساس مي كند و يا به علت درگيري با ساير وظايف از آن روي بر مي گرداند.

 

۴-٧- سطوح عمده تحول

سطوح عمده تحول در هر سازمانی عبارتند از:

١- تحول تدريجي

٢- تحول پيوسته

٣- تحول گسسته

١- تحول تدريجی

ثابت و خطي در محيط است و اين تحول نشان دهنده تغيير نسبتا اكنش مناسب به اين تحول، ارتقاء و بهبود تدريجي است . ٢- تحول پيوسته:

اين تحول شامل تغيير يكنواخت و فزاينده در محيط در طي زمان است . واكنش مناسب به اين سطح از تحول، اصلاح و بهبود مستمر و پيوسته است. مديريت كيفيت «دمينگ»، كايزن، مهندسي مجدد (مايكل همر) و … از فنون و رويكردهاي مناسب اين سطح از تحول اند.

 

٣- تحول گسسته:

اين نوع از تحول نشان دهنده تغييرات ناگهاني، غيرخطي و عميق در يك محيط است. اين تحول عملكرد را از یک سطح به سطحی كاملا متفاوت و بالاتر هدايت مي كند. این تحولات که عمدتا بنيادين و ريشه ای هستند، «نقطه عطف استراتژيك» یا «چرخش راهبردی» نام دارند که مستلزم تحول اساسي در محصولات، خدمات ، فرايندها، نظام ها ، ساختارها و الگوها هستند.

 

۴-٨- چالش های پیش روی مدیریت تحول سازمانی

مدیریت منابع انسانی در سازمان ها با چالش های متعددی مواجهه است که از جمله می توان جهانی شدن، کمبود نیروی کار ماهر و متعهد، هرم تصمیم گیری، عدم شناخت نیاز کارکنان، بی برنامگی، عدم شایسته سالاری، تبعیض، بهره وری ناکافی منابع انسانی، بی انگیزگی، عدم مشارکت کارکنان، ترک همکاری کارکنان باسابقه سازمان را نام برد. اما مدیران منابع انسانی می توانند از طریق توانمندسازی کارکنان خود این چالش ها را رفع کرده یا از بروز اکثر آنها پیشگیری نمایند. پرورش و گسترس افراد خلاق و نوآور حاصل نمی شود؛ مگر بر اثر وجود بستری مناسب که پرورش و رشد اندیشه را ممکن سازد و آنها را به مرز آفرینندگی برساند(ابراهیمی و پورسراجیان، ١٣٩٣).

 

٥- بحث و نتیجه گیری

امروزه با وجود اهمیت فوق العاده توانمندسازی، متأسفانه در ایران بنا به دلایل متعدد از جمله مبهم بودن اهداف سازمانی، نداشتن تعریف مناسب از روابط کاری و روابط شخصی، نبودن سیستم مناسب ارزیابی عملکرد، عدم تعریف شاخص های مناسب جهت سنجش بهره وری نیروی انسانی و برخی عوامل موجود در بازار که از غیر رقابتی بودن محیط کسب و کار و ساختار اقتصادی کشور ناشی می شود، سبب شده است که ساز و کار مشخصی در جهت کیفی سازی منابع انسانی تعریف نشده و حتی این سازوکار چندان جدی گرفته نشود.

اما از آنجا که سازمان ها با اهداف متعالی به وجود می آینـد و بـا گذشـت زمـان و بزرگ شدن و پیچیده شدن فرآیندها، از اهداف عالی دور می شوند، لذا سرعت دستیابی به اهداف آنها کـم مـی شـود. بنـابراین بازنگري رفتار سازمان بصورت مستمر و با یک برنامه ریزی مدون ضروري به نظر می رسد. این فرآیند را تحول سازمانی می نامند. تحول سازمانی فرآ ندي برنامه ریزی شده و اصولی (نظام منـد) اسـت کـه بـا بهـره گیری از ارزش ها و اصول علم رفتاري کاربردي در سازمان ها، در پی افزایش اثر بخشی فردي و سازمانی است. همان طور که بیان گردید، سازمان ها براي آنکه به اهداف خود نائل شوند، مجبورند با بخش هـا و گروه هاي مختلف محیطی ارتباط داشـته و نیازهـاي آنهـا را تـامین نمایند. این درصورتی است که تغییر و تحولاتی که امروزه در محـیط سازمان ها به وجود می آید، آن ها را ملـزم مـی کنـد کـه در جهـت مقابله یا انطباق خود با این تغییرات در عملکرد و فرایند خود تحـول ایجاد نمایند. بدیهی است، تحول در هر سازمانی (کم یا زیاد) متاثر از فرهنگ حاکم بر آن شکل می گیرد و از آنجا که فرهنگ سازمان هـا با یکدیگر متفاوت است، در بین فرهنگ هاي مختلف نسـخه واحدي پیدا نمی شود. لذا، استراتژي تغییر یا تحول در درون سازمان بستگی به هماهنگی با الگوهاي فرهنگی حاکم بر آن  سازمان دارد.

با توجه به رابطه بین خواسـته هـاي محـیط و فرهنـگ و نیـز اسـتراتژي هـاي سازمان ، چهار نوع فرهنگ سازمانی می تواند شکل بگیـرد که عبارتند از: فرهنـگ هاي سـازگاري، رسـالتی، مشـارکتی و تـداوم کـه هریـک برحسـب استراتژي ها و میزان تغییر و تحولات محیطی در سازمان ها به وجود می آیند. حفظ یا ایجـاد هریـک از فرهنـگ هـاي فـوق در سـازمان نیازمند استراتژي ها و نظـام هـاي کنتـرل مناسـب و سـازگار بـا آن فرهنگ سازمانی است. از این رو، نوع استراتژي کنترل مناسب بـراي فرهنگ هاي سازگاري و مشارکتی، (قومی) بـوده و کنتـرل مناسب براي فرهنگ هاي رسـالتی و تـداومی (اداري) خواهـد بـود. فراینـد کنترل استراتژیک مناسـب بـا فرهنـگ سـازگاري، و فراینـد کنتـرل مدیریت، سازگار با فرهنگ هاي رسـالتی و مشـارکتی خواهـد بـود و بالاخره فرایند کنترل وظیفه اي با فرهنگ تداومی تناسب دارد.

لازم به یادآوري است که در هر سازمانی علاوه بر آنکـه یـک فرهنگ خاص حاکمیت عمومی دارد، خرده فرهنگ هاي دیگري نیـز می توانند در سازمان وجود داشته باشند، خصوصاً اگر سازمان بزرگ و گسترده باشد. با این حال مدیران ارشد سازمان تلاش می کنند که با استفاده از شعائر، نمادها، نحوه اعمال مدیریت، گـزینش افـراد و … فرهنگ مورد نظر خود را در سطح سازمان عمومیت بخشند. موضوع حائز اهمیت آن است که رفتار مطابق با فرهنگ چیزي است که با رفتارهاي ناشی از قانون متفاوت است. رفتـار قـانونی ریشـه در مجموعه اي از اصول و مقرراتی دارد که نوع رفتـار افـراد را مشـخص می کند. بین ارزش ها و هنجارهاي فرهنگی و الزامات قانونی تفـاوت وجود دارد. رعایت ارزش ها و هنجارهـا بـه معنـی رعایـت قـوانین و مقررات نیست. از این رو بسیاري از رفتارهـاي فرهنگـی و ارزشـی در یک سازمان ممکن است جنبه قانونی پیدا نکرده باشند.

 

٦- ارائه راهکار

٦-١- مدیران سازمانها بایستی در زمینه پیدایش و ایجاد ارزش هـا و هنجارهـا و نیز حفظ و کنترل آنها در سازمان مربوطه حساسیت بیشتري از خـود نشـان دهند. در اینجا، استراتژي هایی را کـه مـدیران در کنتـرل کارکنـان خود برمی گزینند اهمیت می یابد.

٦-٢- تبادل اطلاعات و گردش آن از مرحله مشاهده بـه مرحله ارزیـابی و نهایتاً تغییـر و تعـدیل درصـورت نیـاز را اصطلاحاً بـازخورد نامیـده و مجموعه این اجزاء را نظام یا سیستم کنترل می نامند که این امر باید مورد توجه مدیران سازمانها قرار گیرد.

 

منابع و مآخذ

ابراهیم زاده، سودابه و قدمی، محسن(١٣٩٣)، مولفه هاي فرهنگ سازماني و نقش آن بر بهبود مديريت تحول (مطالعه موردي: شرکت کارت اعتباري ايران کيش، نشریه مدیریت فرهنگی، دوره هشتم، شماره ٢٦.

ابراهیمی، جواد و پورسراجیان، داریوش(١٣٩٣)، مدیریت تحول سازمانی( موانع و چالش های پیاده سازی و راهکارها)، دومین کنفرانس بین المللی مدیریت چالشها و راهکارها، تهران.

برهانی، بهزاد(١٣٩٣)، بررسی تاثیر فرهنگ سازمانی بر مدیریت تحول در سازمان فرهنگی و هنری شهرداری تهران، تهران: دانشگاه آزاد اسلامی واحد مرکز، دانشکده مدیریت.

تسلیمی، محمدسعید(١٣٩٦)، مدیریت تحول سازمانی، تهران: انتشارات سمت.

رحیمی، عبدالرحیم و باقری، الهه(١٣٩٩)، تاثیر عوامل درون سازمانی بر موفقیت مدیریت تحول فرهنگ سازمانی (مطالعه موردی سازمان فرهنگی و هنری شهرداری تهران)، دومین کنفرانس بین المللی و ملی مطالعات مدیریت، حسابداری و حقوق، تهران.

رستمی، شهلا و حسن شاعلی، احمد رضا و کاظمی، پیمان و بهرامی، بوستان(١٣٩۴)، فرهنگ سازمانی تحول سازمانی، کنفرانس ملی آینده پژوهی، علوم انسانی و توسعه، شیراز.

شاه احمدقاسمی، زهراسادات و گودرزی، اکرم(١٣٩٦)، طراحی الگوی مدیریت تحول در سازمانها با بررسی و تحلیل نظریات مطرح در حوزه تحول، ماهنامه آفاق علوم انسانی، شماره هشتم.

ضیاءالدینی، محمد و اربابی، محمد عارف(١٣٩۴)، مدیریت تحول در سازمان، اولین کنفرانس بین المللی مدیریت، اقتصاد، حسابداری و علوم تربیتی، ساری.

لطیفیان، احمد و مولوی، هما(١٣٩۴)، نقش فرهنگ در تحول سازمانی، اولین همایش بین المللی علوم مدیریت پیشرفت ها، نوآوري ها و چالش ها، شیراز: موسسه عالی علوم و فناوري خوارزمی.

 

نویسنده: فرحناز ایگدری

عضو هیات تحریریه اخبار ترکمن